下面是湖北銳昊建筑公司給大家帶來關于我國工程項目管理模式的相關內容，僅供參考。

下面我(wo)們通過(guo)分析(xi)我(wo)國工程項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)模式存(cun)在的問(wen)題(ti)，在對比國內外(wai)常用的和新(xin)出現的管(guan)理(li)模式的前提下，提出我(wo)國應大(da)力采(cai)用及(ji)發展的項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)模式，并對其在應用過(guo)程中需注意(yi)的問(wen)題(ti)及(ji)對策進行了分析(xi)說明。

工程項(xiang)目管理的相關概念

所(suo)謂(wei)工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)，就是(shi)為了使工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)在一(yi)(yi)定(ding)的(de)(de)(de)約束(shu)條件下取得成功(gong)，對(dui)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)所(suo)有活動實施決策(ce)與(yu)計劃、組(zu)織(zhi)(zhi)與(yu)指揮、控制與(yu)協(xie)調等(deng)一(yi)(yi)系(xi)列工(gong)(gong)作的(de)(de)(de)總稱。其基本內(nei)涵是(shi)以建設工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)為對(dui)象，以項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)經(jing)理(li)責(ze)任(ren)制為核心，以施工(gong)(gong)圖預算中標(biao)(biao)價為依據，以創(chuang)優良(liang)工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)為目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)，經(jing)濟合(he)同為紐(niu)帶(dai)，最終產品的(de)(de)(de)較佳效益(yi)為目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)，實行從(cong)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)開工(gong)(gong)到竣工(gong)(gong)驗收(shou)交付使用的(de)(de)(de)一(yi)(yi)次性全過(guo)程(cheng)(cheng)施工(gong)(gong)生產經(jing)營管(guan)(guan)理(li)。它是(shi)由項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)經(jing)理(li)為責(ze)任(ren)主體的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)班(ban)子，受企(qi)業(ye)法人委托和(he)(he)授(shou)權全權組(zu)織(zhi)(zhi)施工(gong)(gong)生產諸要素，對(dui)于工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)工(gong)(gong)期、質量(liang)、安全、成本、現(xian)場、綜合(he)效益(yi)進行高(gao)效率、有計劃的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)協(xie)調和(he)(he)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)種現(xian)代項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)制度。概括的(de)(de)(de)講，就是(shi)根據具體工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)(de)(de)情況，按照建筑工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)施工(gong)(gong)管(guan)(guan)理(li)規律(lv)、程(cheng)(cheng)序和(he)(he)方法，對(dui)工(gong)(gong)程(cheng)(cheng)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)組(zu)織(zhi)(zhi)施工(gong)(gong)，實行全過(guo)程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)理(li)。

我(wo)國工程項(xiang)目管(guan)理模(mo)式(shi)存(cun)在的問題

①個別部(bu)門(men)(men)思想觀(guan)念落后，國(guo)際通行的(de)工程項目(mu)(mu)管理模式得不到(dao)普遍(bian)認(ren)同(tong)。部(bu)分項目(mu)(mu)的(de)建設(she)由(you)于(yu)部(bu)門(men)(men)權(quan)力和(he)利(li)益的(de)驅使等(deng)原因，仍(reng)然沿襲計(ji)劃經濟體制(zhi)下的(de)做法(fa)，項目(mu)(mu)由(you)指揮部(bu)、籌建處或建設(she)單位自己來組(zu)織實施，直接(jie)掌握資金使用(yong)、設(she)備材料(liao)采(cai)購和(he)施工管理的(de)權(quan)利(li)，對(dui)較(jiao)為先進(jin)的(de)工程項目(mu)(mu)管理模式不予執行。

②工(gong)(gong)(gong)程(cheng)(cheng)監理(li)對工(gong)(gong)(gong)程(cheng)(cheng)項目管(guan)理(li)模式的應用(yong)具有較大的制約性。《建(jian)(jian)(jian)筑(zhu)法》第三十條明(ming)確規定：“國家推行建(jian)(jian)(jian)筑(zhu)工(gong)(gong)(gong)程(cheng)(cheng)監理(li)制度”，監理(li)單位(wei)的任務是“對承包單位(wei)在施工(gong)(gong)(gong)質量(liang)、建(jian)(jian)(jian)設(she)工(gong)(gong)(gong)期(qi)和(he)建(jian)(jian)(jian)設(she)資金使用(yong)等方面，代表建(jian)(jian)(jian)設(she)單位(wei)實行監督。”但在實際操作(zuo)(zuo)中，已逐(zhu)漸發展成“施工(gong)(gong)(gong)監理(li)”，其職能只局限于施工(gong)(gong)(gong)過程(cheng)(cheng)監督，缺乏全(quan)方位(wei)咨詢服務和(he)相關(guan)管(guan)理(li)的職能，這(zhe)與最初對監理(li)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的定位(wei)和(he)預期(qi)目標相差(cha)甚(shen)遠。

國內(nei)外工(gong)程(cheng)項目管理模式

.1國內外常用工程項目管理模式

傳(chuan)統的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)方(fang)式(Traditional模(mo)式)在(zai)(zai)國(guo)際上較(jiao)(jiao)為通用(yong)，世行(xing)(xing)、亞行(xing)(xing)貸(dai)款項(xiang)目(mu)(mu)和采(cai)(cai)用(yong)國(guo)際咨詢工(gong)(gong)程(cheng)師聯合會(hui)(FIDIC)的(de)(de)合同條件(jian)的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)均采(cai)(cai)用(yong)這種(zhong)模(mo)式。傳(chuan)統模(mo)式的(de)(de)優點是(shi)：由于(yu)長期地、廣泛地在(zai)(zai)世界各(ge)地采(cai)(cai)用(yong)，因而管(guan)(guan)理(li)方(fang)法較(jiao)(jiao)成(cheng)熟(shu)，各(ge)方(fang)都對(dui)有(you)關程(cheng)序熟(shu)悉;可(ke)(ke)自(zi)由選(xuan)擇咨詢設計(ji)人(ren)員，對(dui)設計(ji)要求(qiu)可(ke)(ke)進(jin)行(xing)(xing)控制(zhi)；可(ke)(ke)自(zi)由選(xuan)擇監(jian)理(li)人(ren)員監(jian)理(li)工(gong)(gong)程(cheng)；在(zai)(zai)招投(tou)標之(zhi)前(qian)，設計(ji)圖紙己(ji)經完成(cheng)，業(ye)主對(dui)項(xiang)目(mu)(mu)的(de)(de)費用(yong)已心中有(you)數。其(qi)缺點：項(xiang)目(mu)(mu)周期長，業(ye)主管(guan)(guan)理(li)費較(jiao)(jiao)高，前(qian)期投(tou)入較(jiao)(jiao)高；變更(geng)時容易引起較(jiao)(jiao)多(duo)的(de)(de)索(suo)賠(pei)；由于(yu)承(cheng)(cheng)包人(ren)無法參與設計(ji)階段的(de)(de)工(gong)(gong)作，設計(ji)的(de)(de)“可(ke)(ke)施工(gong)(gong)性”較(jiao)(jiao)差，當出現(xian)重大的(de)(de)工(gong)(gong)程(cheng)變更(geng)時往(wang)往(wang)會(hui)降低施工(gong)(gong)的(de)(de)效率，使(shi)進(jin)度(du)拖延；此外(wai)，設計(ji)單位(wei)和承(cheng)(cheng)包人(ren)之(zhi)間的(de)(de)爭端(duan)，其(qi)結(jie)果往(wang)往(wang)會(hui)是(shi)業(ye)主的(de)(de)利益受到損害。

CM模式(shi)(shi)(ConstructionManagement)就是在(zai)采用快速路徑法時(shi)，從建(jian)設(she)(she)(she)工(gong)程(cheng)的(de)(de)開始階段就雇用具(ju)有施(shi)工(gong)經驗的(de)(de)CM單位參(can)與(yu)到建(jian)設(she)(she)(she)工(gong)程(cheng)實施(shi)過程(cheng)中來，以(yi)便為(wei)設(she)(she)(she)計(ji)(ji)人員(yuan)提供施(shi)工(gong)方面的(de)(de)建(jian)議且隨后負責管理施(shi)工(gong)過程(cheng)。出發點是為(wei)了縮短工(gong)程(cheng)建(jian)設(she)(she)(she)工(gong)期。CM模式(shi)(shi)常用的(de)(de)有兩種：代理型(xing)CM模式(shi)(shi)及非代理型(xing)CM模式(shi)(shi)。CM模式(shi)(shi)的(de)(de)缺點在(zai)于：風險較(jiao)大、設(she)(she)(she)計(ji)(ji)單位要承受(shou)(shou)來自業主、承包(bao)人甚至分包(bao)人的(de)(de)壓力，如果協調(diao)不(bu)好，設(she)(she)(she)計(ji)(ji)質量可能會受(shou)(shou)到影響。

BOT方式即(ji)建(jian)(jian)造(zao)—運(yun)(yun)營(ying)一移交模式，是(shi)上世紀(ji)80年代在(zai)國(guo)外(wai)興(xing)起的一種依靠國(guo)外(wai)私人資(zi)(zi)本進行基(ji)礎(chu)設施建(jian)(jian)設的一種融資(zi)(zi)和(he)建(jian)(jian)造(zao)的項(xiang)目(mu)管理方式。它是(shi)指東(dong)道國(guo)政府開(kai)放本國(guo)基(ji)礎(chu)設施和(he)運(yun)(yun)營(ying)市場，吸收國(guo)外(wai)資(zi)(zi)金，授(shou)給(gei)項(xiang)目(mu)公(gong)(gong)司以(yi)特許權，由(you)該(gai)公(gong)(gong)司負(fu)責融資(zi)(zi)和(he)組織建(jian)(jian)設，建(jian)(jian)成后負(fu)責運(yun)(yun)營(ying)及還貸款。在(zai)特許期滿時將(jiang)工程移交給(gei)東(dong)道國(guo)政府。

.2工(gong)程(cheng)項目管(guan)理(li)的新模式(shi)

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于(yu)20世紀80年代首先在(zai)美國出現，得到了那(nei)些希望盡(jin)早確定投資總(zong)額和建設周期的(de)業(ye)主的(de)青睞，在(zai)國際工程承(cheng)包市場中的(de)應用逐漸擴大。它(ta)的(de)特征是：①承(cheng)包商承(cheng)擔大部分風險；②業(ye)主或(huo)業(ye)主代表管(guan)理工程實施(shi)；③總(zong)價合(he)同，更接近于(yu)固(gu)定總(zong)價合(he)同。

項目(mu)管(guan)(guan)(guan)(guan)理承(cheng)(cheng)包(ProjectManagementContractor)是指項目(mu)管(guan)(guan)(guan)(guan)理承(cheng)(cheng)包商(shang)代表業(ye)主(zhu)對工(gong)(gong)(gong)程(cheng)(cheng)(cheng)項目(mu)進(jin)行全過程(cheng)(cheng)(cheng)、全方位的項目(mu)管(guan)(guan)(guan)(guan)理，包括(kuo)進(jin)行工(gong)(gong)(gong)程(cheng)(cheng)(cheng)的整體規劃(hua)、項目(mu)定義、工(gong)(gong)(gong)程(cheng)(cheng)(cheng)招標(biao)、選(xuan)擇設(she)計、采(cai)購(gou)、施工(gong)(gong)(gong)、施工(gong)(gong)(gong)承(cheng)(cheng)包商(shang)、并對過程(cheng)(cheng)(cheng)進(jin)行全面管(guan)(guan)(guan)(guan)理，一(yi)般不直接參與項目(mu)的設(she)計、采(cai)購(gou)、施工(gong)(gong)(gong)和試運行等(deng)階(jie)段(duan)的具體工(gong)(gong)(gong)作。其優勢為：有(you)(you)利(li)于(yu)(yu)幫助業(ye)主(zhu)節約(yue)項目(mu)投資(zi)；有(you)(you)利(li)于(yu)(yu)精簡業(ye)主(zhu)建設(she)期管(guan)(guan)(guan)(guan)理機(ji)構；有(you)(you)利(li)于(yu)(yu)業(ye)主(zhu)取(qu)得融資(zi)。

Partnering模式意味著業主與建(jian)設(she)工程參與各(ge)(ge)方(fang)在(zai)相(xiang)互(hu)信任(ren)、資源共享的(de)基(ji)礎上達成一種(zhong)短期(qi)或長期(qi)的(de)協議；在(zai)充分考慮參與各(ge)(ge)方(fang)利(li)益的(de)基(ji)礎上確(que)定建(jian)設(she)工程共同的(de)目標(biao)；建(jian)立工作小(xiao)組，及時溝通(tong)以避免(mian)爭(zheng)議和(he)訴訟的(de)產生，相(xiang)互(hu)合作、共同解決建(jian)設(she)工程實(shi)施過程中出現的(de)問題，共同分擔工程風險(xian)和(he)有關費(fei)用(yong)，以保(bao)證參與各(ge)(ge)方(fang)目標(biao)和(he)利(li)益的(de)實(shi)現。

ProjectControlling模式于(yu)20世紀90年代中期在德國(guo)首次出現并形成相應的理(li)論。根據建設(she)工程的特(te)(te)點(dian)和(he)業主方組織(zhi)結構的具體(ti)情況(kuang)，PC模式可以分為單(dan)平(ping)面(mian)和(he)多(duo)平(ping)面(mian)兩種類型。它的出現反映了建設(she)項(xiang)目(mu)管理(li)專業化發展(zhan)的一種新的趨勢(shi)，即專業分工的細(xi)化。一般適用于(yu)大(da)(da)型和(he)特(te)(te)大(da)(da)型建設(she)工程。

.3幾種模式的對比分析(xi)

適(shi)合我國的(de)工程項目管理模式選(xuan)擇

1大力(li)推廣PMC模(mo)式

PMC管理(li)(li)模(mo)式在國外(wai)已是一種(zhong)成熟的(de)工程承包形式，選用該種(zhong)模(mo)式管理(li)(li)項目(mu)時，業主方面僅需保(bao)留很小部(bu)分(fen)的(de)基建管理(li)(li)力量(liang)對一些關鍵問題進(jin)行決策(ce)，而(er)絕(jue)大部(bu)分(fen)的(de)項目(mu)管理(li)(li)工作都由項目(mu)管理(li)(li)承包商來承擔。

推(tui)廣PMC模式過程中(zhong)應(ying)注意的問題：①PMC承包(bao)商(shang)(shang)對設計(ji)統籌管理(li)的能力有待加強；②PMC對項目分包(bao)、轉包(bao)管理(li)不規范、不到位，會影響(xiang)工(gong)程質量；③PMC承包(bao)商(shang)(shang)專(zhuan)業管理(li)能力不夠，無法履行相應(ying)責任，有待加強。

2發展(zhan)組合模式PMCPartnering模式

充分利(li)用(yong)兩種模式(shi)各自特點，業主與PMC總(zong)承(cheng)包商在誠信的基礎上(shang)，結(jie)成伙伴關系(xi)，以(yi)達(da)到“雙(shuang)贏”的目(mu)的；它既節(jie)省(sheng)工期與投(tou)資又節(jie)省(sheng)交(jiao)易費用(yong)，從宏(hong)觀到微(wei)觀都得到很(hen)好(hao)地結(jie)合，從較大限度上(shang)使業主和參與各方獲取利(li)益，所以(yi)可認為這是一(yi)種很(hen)好(hao)的管理模式(shi)。

在應用組(zu)(zu)(zu)合(he)(he)(he)(he)模(mo)(mo)式(shi)過程中(zhong)可能(neng)遇到(dao)的(de)問(wen)題(ti)主要(yao)有(you)法律和(he)法規(gui)方(fang)面(mian)、概(gai)念(nian)與理(li)(li)論方(fang)面(mian)、業主與總承包(bao)商之間的(de)誠(cheng)信(xin)方(fang)面(mian)及組(zu)(zu)(zu)織(zhi)方(fang)面(mian)。首先(xian)應該(gai)加強我國的(de)建筑(zhu)市場的(de)法規(gui)建設，加強合(he)(he)(he)(he)同(tong)管理(li)(li)，否則組(zu)(zu)(zu)合(he)(he)(he)(he)模(mo)(mo)式(shi)無法獲得(de)合(he)(he)(he)(he)法化(hua)；其次(ci)，吸取以往經驗教(jiao)訓，深入研究組(zu)(zu)(zu)合(he)(he)(he)(he)管理(li)(li)模(mo)(mo)式(shi)的(de)基本原理(li)(li)、特(te)征等，使(shi)之有(you)機(ji)(ji)地(di)結(jie)合(he)(he)(he)(he)起來；并且，建立(li)一套完善的(de)監管機(ji)(ji)制和(he)違規(gui)清退機(ji)(ji)制，以避免誠(cheng)信(xin)問(wen)題(ti)；最后，為了很好解(jie)決組(zu)(zu)(zu)織(zhi)方(fang)面(mian)的(de)問(wen)題(ti)，應加強項目管理(li)(li)人才的(de)培訓，使(shi)之對其有(you)充分(fen)的(de)了解(jie)，在學習實踐中(zhong)掌握這一模(mo)(mo)式(shi)。

以上就(jiu)是(shi)今天(tian)我們銳昊公司要給大(da)家介紹的(de)。